Mythen der Kulturentwicklung: 

Reorganisationen entwickeln Unternehmenskultur

Reorganisationen sind sehr beliebt

Reorganisationen sind in der Wirtschaft ein beliebtes Instrument, um auf Markterfordernisse zu reagieren und/oder interne Probleme zu lösen. In einer Studie von McKinsey gaben 60 % der befragten Führungskräfte an, dass in den letzten beiden Jahren ein Reorganisationsprojekt stattfand. Weitere 25 % haben ein Reorganisationsprojekt in den drei Jahren davor erlebt.

Anlässe für Reorganisationsprojekte sind vielfältig:

• neue Strategien erfordern (vermeintlich) andere Strukturen
• nicht befriedigender Erfolg soll kompensiert werden
• personelle Wechsel in wichtigen Entscheider-Funktionen
• die Zusammenarbeit über organisatorische Grenzen hinweg funktioniert nicht mehr befriedigend
• funktionale Organisationen werden durch Spartenorganisationen oder Matrixorganisationen abgelöst, um Effektivität und/oder Effizienz zu erhöhen
• etc.

Unschöne Reorganisationswelt

Ernüchternd ist dagegen die Erfahrung mit Reorganisationsprojekten. Wenige Führungskräfte erlebten in o. g. Befragung diese Projekte als erfolgreich (eine Erfahrung, die wir teilen).

Warum ist das so?

Unsere Hypothese: Wichtige Wirkungsweisen der Unternehmenskultur wurden nicht berücksichtigt. Reorganisationen haben, wenn überhaupt, nur geringen Einfluss auf die Unternehmenskultur, diese kann sogar unbewusst-aktiv die guten Absichten einer Reorganisation torpedieren.

Wird eine Reorganisation umgesetzt, ändert sich viel für die Menschen in einer Organisation:

• ein neuer Vorgesetzter
• ein Abteilungswechsel mit neuen Kollegen
• Zusammenlegung von Teams
• eine andere thematische Ausrichtung des Jobs
• Änderung der Rolle
• gut eingeübte Prozesse werden nun anders gemacht
• oder man findet sich sogar in einem neuen Bereich wieder, wenn z. B. das Data-Mining von der IT ins Marketing verlegt wird

Dies bringt individuelle und kollektive mehr oder weniger umfassende Veränderungen mit sich, auf die die Menschen, aber auch die Organisation als Ganzes mit ihrem Verhalten reagieren.

 

 

Das Reorganisations-Dilemma

Sind für diese strukturellen Änderungen andere Verhaltensweisen notwendig, um die Aufbau- und/oder Ablauforganisation so zu leben, dass sie wirken kann, wird die Rechnung oft ohne den Wirt gemacht – in diesem Fall ohne den Menschen als Träger dieser Veränderung. Die Menschen in einer Organisation formen die Kultur, also das kollektiv übliche, musterhafte und häufig unbewusste Verhalten. Jede Organisation prägt jenseits der individuellen Verhaltensweisen spezifische Muster aus, die sich über die Zeit aus guten Gründen gebildet haben. Reorganisationen versuchen oft, genau diese Muster zu verändern.

Ist man es zum Beispiel nicht gewohnt, der Nachbarabteilung ein kritisches Feedback zu geben, etwa weil die Vergangenheit gezeigt hat, dass sich dies zum eigenen Nachteil herausstellt, ändert eine Reorganisation, wenn überhaupt, nur begrenzt etwas an diesem Verhalten. Im Gegenteil, organisatorische Änderungen können bei Führungskräften und Mitarbeitern Gefühle von Unsicherheit auslösen. Diese Unsicherheit kann dann bestehende Muster sogar noch verstärken – was dann wiederum dazu führen kann, dass die Informationen, die eigentlich für die Nachbarabteilung hilfreich sein könnten, noch weniger geteilt werden. In der Folge kann es dann für alle Beteiligten sehr mühsam und anstrengend werden, wenn die Ziele der Reorganisation und/oder der Organisation nicht erreicht werden. Ungeduld kann dann zu Druck führen und mit etwas Pech verstärken sich die ungewollten Phänomene weiter.

Ein kultureller Ausweg aus der Misere

Soll eine – notwendige und gut begründete – Reorganisation erfolgreich sein, ist es aus unserer Sicht unabdingbar, die Kultur mitzuentwickeln.

Bleiben bei einer Reorganisation die steuernden automatischen Muster der Organisation unverändert, wird die Reorganisation nicht bewirken, was sie bewirken soll. Eine begleitende Kulturentwicklung kann das Reorganisationsdilemma auflösen. Dazu braucht es:

• eine kollektive Bewusstheit über die gegenwärtige Kultur
• ein gemeinsames Zielbild, wohin sich die Kultur entwickeln soll
• ein gemeinsames Verständnis, wie die Reise zum Zielbild organisiert wird
• einen vernünftigen und emotional-intelligenten Umgang mit unausweichlichen Rückschlägen und der damit einhergehenden Frustration
• eine Integration der Kulturentwicklung in den Alltag, um einen agilen iterativen Prozess zu ermöglichen

Ein Fazit

Die Ebene der Kultur muss in Reorganisations-Überlegungen miteinbezogen werden, wenn Reorganisationen wirksam werden sollen. Eine kulturelle Entwicklung wird idealerweise früh bei strategischen oder strukturellen Veränderungsüberlegungen integriert. Erfahren Sie hier mehr dazu oder kontaktieren Sie uns, wir beraten Sie gerne.